Đúng quy trình thì vẫn chưa đủ

Posted on 31/12/2015 by bxvn1

ĐẶNG Đình Cung

Kỹ sư tư vấn

Trong tám nguyên tắc quản lý của ISO (International Organization for Standardization, Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế) thì có nguyên tắc “tiếp cận bằng quy trình” (nguyên tắc số 4): “Kết quả mong muốn sẽ đạt được hữu hiệu hơn khi những tài nguyên và hoạt động được quản lý như là một quy trình”. Tiếp cận bằng quy trình là vấn đề quan trọng nhất và cũng là vấn đề dai dẳng nhất của bộ môn quản lý.

Gần đây, sau những vụ tai tiếng về đốn cây đô thị, xây tượng đài và trụ sở hành chính, bổ nhiệm nhân sự… một số quan chức biện hộ rằng đã làm đúng quy trình¹. Biện hộ suông như vậy là chưa đủ mà lại có thể dẫn người dân hiểu lầm về khái niệm quy trình theo định nghĩa của ISO. Làm đúng quy trình chỉ tránh cho người thừa hành chịu trách nhiệm hình sự chứ không miễn trách nhiệm dân sự² và/hay trách nhiệm chính trị³ của người đó.

Quy trình (process) không đồng nghĩa với quy cách (procedure). Một quy trình gồm một đầu vào (input), một quy cách và một đầu ra (output). Một quy cách mô tả các tác động và tuần tự diễn biến các tác động khi thực hiện một sản phẩm, một dịch vụ hay một dự án mà sau đây chúng tôi xin gọi chung là sản phẩm. Để có một quy trình đầy đủ thì ở đầu vào phải có nguyên liệu thích ứng, công cụ thích ứng và nhân viên thực hiện có trình độ kỹ năng thích ứng, còn ở đầu ra thì phải có sản phẩm được bảo đảm thích nghi với một số điều kiện nghiệm thu. Thông thường thì một quy trình được thực hiện sau một quy trình và trước quy trình khác. Đầu vào của nó là sản phẩm đầu ra của quy trình trước và đã được nghiệm thu bởi quy trình trước rồi. Do đó mà, trên nguyên tắc, trong một chuỗi quy trình thì người ta chỉ kiểm tra đầu ra chứ không cần phải kiểm tra đầu vào (xem Hình 1).

Hình 1 ‒ Chuỗi quy trình

Trong xí nghiệp thì các quy trình được gom lại trong một bộ tài liệu gọi là Tủ sách Quy trình (Procedure Bookcase). Sổ Tay Chất lượng (Quality Manual) là tài liệu trình bày chính sách quản lý và cam kết về bảo đảm chất lượng của của ban giám đốc đơn vị sản xuất (gọi tắt là BGĐ). Để mọi người biết đến và thực hiện đúng thì mọi người phải có thể tham khảo các văn bản ấy mỗi khi cần đến. Bây giờ người ta có thể tham khảo toàn bộ chúng trên một màn hình đặt bên cạnh vị trí làm việc chứ không cần phải đến văn phòng quản lý chất lượng để đọc những văn bản in trên giấy. Do đó mà không ai có thể tự biện rằng đã làm sai vì không nắm rõ quy trình liên hệ đến công việc của mình.

Có một bộ văn bản đầy đủ, chi tiết và rõ ràng thì vẫn chưa đủ để mọi người theo đúng quy trình. Để nó luôn luôn dẫn đến một sản phẩm có chất lượng thì BGĐ phải theo quy trình bốn giai đoạn gọi là chu kỳ PDCA (Plan ‒ Do ‒ Check ‒ Act, Bố trí ‒ Thực hiện ‒ Kiểm tra ‒ Hành động) hay là vòng tròn Deming, tên một giáo sư đã sáng chế quy trình đó. TS Ishikawa có chia bốn múi của chu kỳ PDCA như trên Hình 2.

Hình 2 ‒ Vòng tròn Deming

Ở giai đoạn Plan (Bố trí), BGĐ phải biết mục đích của quy trình là gì. Chỉ có sau khi biết mình muốn gì thì mới có thể biết phải làm gì và làm ra sao, nghĩa là xác định phương pháp để đạt mục đích. Nhiều khi chúng ta nhầm lẫn mục dích với giải pháp. Để tránh lầm lẫn đó, BGĐ có thể dùng phương pháp 5 Whys của TS Ishikawa (đặt năm lần câu hỏi “tại sao?”) để xác định mục đích và WWWH của TS Imai (Who ‒ When ‒ Where ‒ How, Ai ‒ Khi nào – Ở đâu – Như sao) để xác định phương pháp đạt mục đích đó.

Giai đoạn Do (Thực hiện) là giai đoạn chính. BGĐ giảng nghĩa cho nhân viên mọi khía cạnh của quy trình. Nhưng giảng nghĩa kỹ đến đâu chăng nữa thì cũng vẫn chưa đủ. Người thi thành phải biết cụ thể làm thế nào để thực hiện quy trình và chứng minh đã đạt kết quả mong đợi. Để bảo đảm việc này thì BGĐ phải huấn luyện nhân viên, cho họ tập dượt. Sau đó thì BGĐ giám định trình độ khả năng nghiệp vụ của họ. Chỉ có những người có đủ trình độ mới được thực hiện quy trình. Khi thực hành thì người thực hiện phải làm đúng như quy cách mô tả trong quy trình. Nếu có gì trục trặc hay có ý kiến hay hơn về quy trình đương hành thì báo cáo ngay lên BGĐ để nghiên cứu hoặc đào tạo lại nhân viên, hoặc sửa lại quy trình nhưng vẫn phải tiếp trục làm theo quy trình chứ không được tự ý thay đổi nó. Người đó chỉ có thể ngưng thực hiện quy trình trong hai trường hợp : (a) trục trặc gây rủi ro về an toàn cho con người hay vật tư, và (b) sản phẩm bị mất chất lượng.

Giai đoạn Check (Kiểm tra) không vỏn vẹn ở kiểm tra chất lượng của sản phẩm có đúng như đã quy định ở đầu ra và người thực hiện đã làm đúng theo quy cách hay không. thường thì việc này do một nhóm tình nguyện viên, trong và ngoài cuộc tiến hành. Nhóm này được gọi là Câu lạc bộ Chất lượng (CLBCL, Quality Circle). Câu lạc bộ nghiên cứu xem từ khóa quay vòng tròn Deming kỳ trước (a) môi trường và các nhân tố sản xuất có thay đổi hay không, (b) trong khi thực hiện quy trình nhân viên có gặp vấn đề gì và có ý kiến cải thiện gì hay không.

Ở giai đoạn Act (Hành động), BGĐ dựa trên kết luận của giai đoạn Check để quyết định giữ nguyên hay sửa đổi quy trình. Theo phương châm “đừng biến lợn lành thành lợn què“, thay đổi càng ít bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Tuyệt đối không bao giờ thay đổi nếu không cần thiết. Nhưng nếu thấy cần phải thay đổi thì phải cương quyết thay đổi. Để phát hiện sự cần thiết phải thay đổi thì CLBCL có thể rà xét bốn nhân tố thực hiện một quy trình gọi là 4M : Man (Nhân lực), Method (Phương pháp), Material (Nguyên liệu) và Machine (Thiết bị). TS Ishikawa diễn tả ảnh hưởng đến sản phẩm của bốn nhân tố đó trên một biểu đồ. Vì biểu đồ vẽ giống như một xương cá nên thường được gọi là biểu đồ hình xương cá, biểu đồ nhân quả (cause‒effect diagram) hay biểu đồ Ishikawa (hình 3). Sau đó thì CLBCL có thể dùng phương pháp FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, Phương thức Sinh Ra Sai sót và Hậu quả)⁴.

Hình 3 ‒ Biểu đồ nhân quả của Ishikawa

Trên nguyên tắc thì một quy trình đã được nghiên cứu và thiết kế kỹ để bảo đảm chất lượng trong điều kiện sản xuất tối ưu. Nhưng một quy trình được thiết kế ở một thời điểm nào đó. Ở thời điểm đó, môi trường sản xuất và kinh doanh có đặc tính và bên đặt mua có những đòi hỏi, BGĐ có một số kiến thức, nhân viên có một trình độ kỹ năng nghiệp vụ và xí nghiệp có phương tiện sản xuất của thời điểm đó. Quy trình đã được nghiên cứu và thiết kế dựa trên những nhân tố đó. Nhưng những nhân tố đó biến đổi liên tục. Dần dần quy trình không còn tối ưu nữa và/hay không còn đáp ứng nhu cầu của bên đặt mua nữa. Thêm vào đó, nhân viên có thể phát hiện một vấn đề thực hiện mà chưa ai nghĩ đến hay có một ý kiến tối ưu hóa quy trình hơn nữa.

Dó đó mà BGĐ nghiên cứu và thiết kế lại quy trình khi một nhân tố kể trên biến đổi và khi nhân viên thực hiện quy trình báo cáo đã phát hiện một vấn đề hay đề nghị cải thiện quy trình. Quy trình này gọi là “làm quay vòng tròn Deming”. Nhưng dù có những sự kiện đó hay không thì BGĐ cũng phải quay vòng tròn Deming theo một chu kỳ cố định để, nhân dịp đó, phát hiện những vấn đề tiềm ẩn và khám phá những phương hướng cải thiện quy trình. Nhờ đó mà các xí nghiệp liên tục đưa ra thị trường những sản phẩm và dịch vụ mỗi ngày mỗi tốt hơn hay hơn với giá bán mỗi ngày mỗi rẻ hơn. Quy trình này người Nhật gọi là kaizen (改善, cải thiện). Nhờ liên tục quay vòng tròn Deming ở mọi nơi, ở mọi cấp bậc, cho mọi khâu sản xuất mà hãng Toyota từ môt công xưởng sửa chữa xe vận tải sau Đệ nhị Thế chiến đã trở thành một tập đoàn lớn mạnh như mọi người đều biết.

Một cơ quan Nhà nước là một cơ sở cung cấp cho người dân một số dịch vụ thuộc uy quyền của Nhà nước (regal powers, nghĩa đen là uy quyền của nhà vua): quốc phòng, công lý, an ninh trật tự và an sinh. Do đó mà người ta gọi quan chức và công chức là công bộc của dân (civil servant). Là một cơ sở sản xuất thì phải coi cơ quan Nhà nước như mọi cơ sở sản xuất khác với những quy trình sản xuất bảo đảm chất lượng đầu ra trong điều kiện sản xuất tối ưu và quan chức công chức phải được đào tạo bài bản để thực thi các quy trình đó mà cung cấp cho người dân những dịch vụ đúng như quy trình đã định ở đầu ra. Nhà nước pháp quyền là vậy.

Tương đương với Tủ sách Quy trình thì Nhà Nước có Bộ Pháp quy gồm bởi hiến pháp, sắc lệnh ‒ sắc luật, luật ‒ pháp lệnh, nghị định, quyết định và thông tư. Mọi nhân viên xí nghiệp phải biết rõ và thực thi các quy trình của Sổ Tay Chất lượng. Trong một quốc gia, công dân thường cũng như công bộc dân không ai có thể biện hộ không biết luật (ignorance of the law is no excuse). Mọi người có thể tham khảo Bộ Pháp quy của nước ta trên trạm Internet của chính phủ⁵ để không thể tự biện vì không biết luật. Công chức quan chức nước ta lấy làm hãnh diện đã làm đúng quy trình.

Như thế, chúng ta đã có đủ hai vế biểu hiện cấp quyền của một Nhà Nước pháp quyền.

Vị nào muốn áp dụng quy trình vòng tròn Deming để cải cách Nhà nước, hiện đại hóa đất nước, thì chỉ cần làm theo những gì chúng tôi viết ở trên bằng cách thay thế “xí nghiệp” bằng tên một cơ quan Nhà nước, hay một bộ phận của chính quyền, “người tiêu dùng” hay “bên đặt mua” bằng “người dân“, “nhân viên” hay “người thực hiện” bằng “công bộc của dân” hay tên một quan chức, “Tủ sách Quy trình” bằng “Bộ Pháp quy” và “Sổ Tay Chất lượng” bằng “Hiến pháp“…

Khi khởi động một kế hoạch hiện đại hóa thì BGĐ một xí nghiệp thường phải đối phó với bốn khó khăn:

(a) các quy trình không đầy đủ mà nếu có thì viết không rõ, không được phổ biến rộng rãi,

(b) một số quy trình trong Tủ sách Quy trình không có mục đích hay có mục đích sai gây ra lãng phí,

(c) một số nhân viên đã được bổ nhiệm nhưng không có đạo đức và kỹ năng nghiệp vụ để thực thi các quy trình nên vô tình hay cố ý làm sai,

(d) do bản chất của con người, nhiều nhân-viên có tinh thần chống lại mọi cải cách làm cho vòng tròn Deming của các cơ quan Nhà Nước quay không tốt hay quy cho có hình thức.

Tại sao người dân cũng như quan chức đều than phiền về chất lượng dịch vụ do các cơ quan Nhà Nước cung cấp?

Tại vì các quan chức muốn cải cách gì thì cũng vấp phải những khó khăn tương tự kể trên như các BGĐ xí nghiệp tư nhân⁶.

Một hãng nọ ở Pháp, mà chúng tôi xin giấu tên, chuyên về lò hơi công suất lớn. Hãng có một quá khứ oai hùng vì đã cung cấp lò hơi cho hầu hết tất cả các nhà máy nhiệt điện than và dầu của Pháp trong suốt một thế kỷ. Tuy nhiên họ không biết chuyển sang công nghệ lò hơi hạt nhân khi Pháp chuyển sang điện hạt nhân và nhiệt điện tua bin khí. Hãng đã phải chuyển sang xuất khẩu. Trong hai chục năm cuối của thế kỷ XX, họ đã tuyển rất nhiều cán bộ cao cấp làm giám đốc. Nhưng các vị này mau chóng bị thải vì thiếu khả năng phục hưng vị thế của hãng. Rút cục khoảng năm 1995 hãng ngưng hoạt động vì hết khả năng kinh doanh. Nguyên do là các giám đốc họ tuyển đều là những phần tử ưu tú của hệ thống các trường kỹ sư nổi tiếng nhất nhì của Pháp gọi là Grandes Ecoles. Những vị này đã được đào tạo theo một cái khuôn tư duy: nhân tố chính để thành công (MFS, main factor of success) là hiệu suất cao, giá bán rẻ và quá khứ huy hoàng của hãng. Họ đã thất bại vì không biết quay vòng tròn Deming để phát hiện ra bên đặt mua truyền thống ở Pháp của họ sắp chuyển sang công nghệ hạt nhân và bên đặt mua những lò hơi đốt than và dầu ở các nước khác thì chỉ muốn được bảo đảm nhà máy (suy ra lò hơi) sẽ chạy tốt trong khoảng thời gian đời sống của nhà máy, ước tính là bốn chục năm và công trình phải được bàn giao đúng thời hạn. Đòi hỏi này các kỹ sư Grandes Ecoles không biết đáp ứng nhưng đối thủ cạnh tranh Hàn Quốc và Đài Loan thì lại thành thạo.

Tham nhũng có thể coi là vấn đề được người dân cũng như quan chức trong nước bàn tán nhiều nhất. Luật phòng chống tham nhũng được công bố lần đầu tiên năm 2005. Gần như năm nào Quốc hội cũng sửa đổi một vài điều của luật. Chính phủ có một bộ phận chống tham nhũng, Bộ Chính trị ĐCS cũng có một bộ phận chống tham nhũng, cơ quan lớn nhỏ nào cũng có một bộ phận chống tham nhũng⁷. Vị nào có một chút quyền thế cũng có chính sách chống tham nhũng và can thiệp vào bất cứ mọi vụ tham nhũng nào. Nhưng tham nhũng vẫn phát triển tràn lan, từ người kiểm tra hành lý ở cửa khẩu, cảnh sát giao thông, công chức xã đến ủy viên chính trị ở cấp cao nhất. Nguyên do là quy trình phòng chống tham nhũng có nhiều thiếu sót về phương pháp.

Nếu xét vấn đề cải cách giáo dục hay bất cứ vấn đề lớn nhỏ nào khác thì cũng nhận thấy thiếu sót tương tự. Sai sót quan trọng nhất là phân công (empowerment) không rõ: thay vì một bộ phận có trách nhiệm và độc quyền can thiệp vào mỗi vụ thì bất cứ cơ quan Nhà Nước nào hay bộ phận ĐCS nào cũng đều có thể tùy tiện vào cuộc. Mặc dù chỉ huy thống nhất (unity of the commandement) là điều kiện để mọi việc được hữu hiệu, phân công không rõ là đặc tính của bộ máy Nhà Nước Việt Nam: đầu vào của nhiều quy trình dịch vụ thuộc uy quyền Nhà nước không định rõ ai phải làm gì, được làm gì và ai kiểm tra công việc đã làm. Điển hình nhất là Hiến pháp nước ta không định rõ ai làm luật, ai thi hành luật và ai kiểm tra luật đã được thực thi.

Các vị quan chức có thể vênh vao đã theo đúng quy trình. Nhưng thành tích của các vị thì rất lạ lùng⁸ tại vì quy trình của các vị không đúng hay/và không thực tế và quý vị quay vòng tròn Deming không đúng cách, thậm chí các vị còn không quay. TS Deming chỉ rõ, và điều này được thực tế chứng minh, hầu hết các sai sót đều do người quyết định cả. Nếu các vị muốn độc quyền cai quản mọi thứ thì độc lập bị đe dọa, kinh tế tụt hậu, thì các vị một mình chịu trách nhiệm.

Vào thập niên 1990, các lãnh đạo ĐCS đã đề xuất chính sách Đổi Mới. Khi còn trẻ, các vị này đã theo cách mạng nên đã quen quay vòng tròn Deming phân tích không nhường nể các sai sót ở giai đoạn Check và có đủ trí sáng tạo để đề xuất những giải pháp táo bạo ở giai đoạn Act (táo bạo ở thời điểm đó). Với chính sách Đổi Mới này và Cách mạng Tháng Tám, ĐCS có cơ sở để tự hào có một lịch sử vinh quang. Nhưng bây giờ những vấn đề trọng đại của đất nước như là quốc phòng và phát triển kinh tế ‒ xã hội chỉ được nêu ra để Bộ Chính trị tự đắc⁹. Trong số mười ba Hội nghị Trung ương sửa soạn Đại hội Đảng khóa XII thì có ít nhất bốn hội nghị được triệu tập để bàn về nhân sự¹⁰. Trao quyền cho những người có tài có đức là việc quan trọng phải làm. Chúng tôi tin rằng những người ứng cử vào Ban Chấp hành Trung ương đều là những phần tử ưu tú nhất của ĐCS. Nhưng cũng như quy trình đào tạo và đề cử nhân tài của hệ thống Grandes Ecoles Pháp, quy trình công tác nhân sự của ĐCS chỉ sinh ra được những ngươi đã được đào tạo trong các trường Đảng, có cùng ý thức hệ với các vị hiện đang tại chức¹¹ đề cử họ. Chúng tôi xin đặt câu hỏi: “Các vị sẽ quyết định táo bạo đến đâu ?” .

Đ.Đ.C.

Chú thích:

1 Dân Việt : Sai vẫn “đúng quy trình”

2 Tuần Việt Nam : Đúng quy trình’ là cách rũ bỏ trách nhiệm’

3 Vietnamnettv : “Đúng quy trình” nhưng đã hợp lòng dân?

4 Vietsciences : FMEA, Phân Tích Cách Thức Sinh Ra Sai Sót, Hậu Quả và Độ Nguy Kịch

5 Cổng thông tin điện tử của Chính phủ: : Văn bản quy phạm pháp luật

6 Các vị quan tâm đến chất lượng các cơ quan Nhà Nước có thể tham khảo thêm bài của Kaizen Institute ‒ India (Học viện Kaizen Ấn Độ): “Kaizen® in Government“

7 Một vài bài điển hình liên quan đến chống tham nhũng:

Báo Thanh tra : Tổng Bí thư: Hà Nội phải đẩy lùi suy thoái, quan liêu, tham nhũng trong cán bộ

Báo Quân sự : Đúng quy trình!?

8 Tuổi Trẻ : Hơn 1 triệu người kê khai tài sản, 5 người không trung thực

Báo Thanh tra : TP Hồ Chí Minh: Tham nhũng trốn ở đâu mà không thấy!?

Tuổi Trẻ : Kiểm tra nội bộ, Hà Nội không thấy ai tham nhũng!

9 Báo cáo chính trị của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá XI tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng Dự thảo do trang mạng Doisongphapluat.com đăng (phần 1) (phần 2) (phần 3) (phần 4) (phần 5) (phần 6) (phần 7)